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一场空前而深刻的革命江西煤炭集团的改制之

发布时间:2019-11-30 13:04:59

一场空前而深刻的革命:江西煤炭集团的改制之变

生意社12月15日讯

国有企业特别是国有大中型企业是江西省经济发展的重要支撑,在推进江西崛起新跨越的进程中,具有举足轻重的作用。在金融危机下,江西省委、省政府更是提出了“用两年时间基本完成国有工业企业改革”的目标。 改制前,江西省煤炭集团公司资产小而全,小而散,各自实力不强。并且人员多,摊子大,包袱重。通过改制,企业盘活了机制,实现了三个历史转变。 在困境中徘徊,在思变中探索,在改革中求稳,在转变中期希……江西煤炭集团迎难而上、攻坚破冰的信心何在?改制中,7万多在册职工身份置换的安置和维稳问题,如何迎刃而解?它到底走过了一条怎样的改革之路? 困境中徘徊:历史遗留的艰难一面 江西省属煤炭企业是老企业,萍乡煤矿有111年的历史。煤矿越老意味着资源枯竭,没有后劲;煤炭集团是个大企业。这个大企业不是经济规模大,而且摊子大,队伍大,现有各类人员共计15.3万人,其中在职职工7.2万人。 同时,煤炭集团又是困难企业,社会负担重,历史遗留问题多,开采成本高,经济效益差,主要靠每年900万吨煤,养着一个大摊子。而年产原煤900万吨,虽只相当北方一个大矿的水平,却又分成5家主力企业开采和经营,小而全,小而散,分割分散,各自实力不强。 由于历史原因,企业人员多、摊子大、包袱重,全员劳动生产率不到全国平均水平的1/4,并且承担着46.7万名职工家属的社会管理服务职能,各种历史遗留问题纷繁复杂。此外,当时企业没有真正形成实质性的产权制约机制,法人治理结构不完善,体制机制陈旧,管理比较粗放。 更让人担忧的是,改革之初,全集团可采储量仅剩下2亿多吨,仅相当一个中型煤矿的储量,面临资源枯竭的危险。只要市场供需关系、煤矿资源成本、环境成本、安全成本、人工成本稍有变化,企业必将重新陷入困境。 怎么办? 国企改革——进行一场空前广泛而深刻的革命。 思变中探索:煤企命运的乾坤一转 江西煤炭自上世纪九十年代以来,一届一届的班子在困境中艰苦奋斗,负重拼搏,探索改革,谋求发展。但是,企业终究未能彻底摆脱困境。 江西省煤炭集团公司总经理李良仕说,江西国有煤炭企业的根本出路在改革,在于彻底变革以产权制度为核心的企业体制、机制和管理,让企业这个市场主体从计划经济遗留的体制、机制束缚中彻底摆脱出来,真正适应市场。 春风吹皱一池绿水,改革之势势不可挡。2008年4月,省委省政府做出了“两年基本完成国企改革任务”的重大决策和坚强决心,让江西煤炭人欢欣鼓舞。 天下之事难,没有国企改革难。这么大一个摊子,怎么改? “江西煤炭企业只有抱团才能御寒,只有联合才能发展。”李良仕的话掷地有声。 李良仕告诉,在全国煤炭行业大并购大重组大发展、产业集中度迅速提高的背景下,整合煤炭主业资产,寻求战略合作,走规模化、集约化发展道路,做大做强煤炭主业是迫在眉睫的当务之急。同时,打破传统的体制框架和利益格局,谋求创新发展势在必行。 2008年12月30日,省人民政府以《关于同意江西省煤炭集团公司改制总体方案有关问题的批复》批准了集团公司改制总体方案。 煤炭集团改革的号角吹响了! 整合集团内部煤炭主业资产,引进中弘集团,合资设立江西煤业集团有限公司,实现股权多元化,建立现代企业制度做强做大主业。 加快企业内部资产重组,集中全公司煤炭销售资源,组建煤炭销运公司;将天河煤矿等5个原属矿联合重组为新余矿业公司;将原萍矿六六一厂和英岗岭七0九厂联合重组江西威源民爆公司。 按照主辅分离辅业改制的要求,将中鼎国际从萍矿集团主业中分离出来,以此为平台,对省矿山隧道建设总公司进行吸收合并,并按《公司法》登记设立有限公司,完成对两个单位的公司改造。 通过引进战略合作者,产权实现多元化,从江西到贵州、从阿尔及利亚到印度尼西亚,江西煤炭人的建筑施工产业正在壮大。 把企业所有社会管理职能与生产经营企业彻底分离,在四大矿区组建社区管理机构,下设29个办事处,分流人员6000多人。 …… 这些措施让江西煤炭集团轻了担子、小了摊子、明了路子。他们给自己定下这样的目标:力争用3年左右的时间,达到年产煤炭3000万吨以上,焦炭200万吨以上,年销售收入200亿元,集团公司成为优势凸现、实业雄厚的大型跨国集团。 改革中求稳:职工身份的由衷一变 “企业改革职工身份可以买断,但是,矿工深深的煤矿情结,煤矿对矿工的和感情是很难一纸了断的。”李良仕介绍,省属煤炭企业改革的最大困难是7万多在册职工身份置换的安置和管理问题,最大的风险是矿区稳定。 李良仕说,煤炭企业的改革与其他企业不一样,由于煤矿大多远离城市,不少矿工几代亲人为煤矿献出了青春、血汗甚至生命。特别是那些父辈兄弟或者丈夫在井下牺牲的职工,让他们领取补偿,失业回家,确实勉为其难,于心不忍。加上部分职工群众思想观念不能适应改革要求,满足现状、不愿打破现有格局是比较普遍的心态。因此,安置任务十分艰巨。 “改革的阵痛在所难免。”李良仕说,在企业改制过程中,我们始终把保障职工权益放在首位,坚持以人为本,妥善安置职工出台改革重大举措充分考虑职工的承受能力,改制方案和职工安置方案出台严格按程序办事,全部提请职工代表大会审议通过并报经有关部门审核批准;对接近退休年龄人员、长病人员、因工致残职工、因工死亡职工遗属等弱势群体,采取一般和个别相结合的工作方法,妥善解决他们的实际问题。 据了解,企业改制和破产后,6万多名离退休、退养人员全部纳入了医疗保险,企业按时为职工缴纳社保费,切实解决了职工老有所养、老有所医的问题。据统计,列入省属32户改制企业的8户煤炭企业共有在职职工5.81万人,现已安置5.16万人,安置率为88.8%。至此,包括已经完成改制的安源股份公司和四个省属煤矿,全集团职工安置率达到90.3%,职工安置任务基本完成。 转变中期许:企业发展的龙门一跃 通过改制,企业实现了三个历史转变。一是通过产权改革和职工身份转换,企业实现了产权多元化,职工和改制企业建立了新的劳动关系,为建立新的现代企业制度奠定了基础。二是形成了扩张煤业加快发展、整合非煤择优发展、产业延伸综合发展的思路和格局,使集团基本上从产业过于分散的困局中摆脱出来,甩掉包袱、轻装上阵。三是实现了由自我封闭、按部就班向扩大开放在大开放中实现超常规、跨越式发展的历史性转变。 江西是煤炭资源小省,经过几十年的超强度开采,煤炭可采储量仅剩下2亿多吨。可喜的是煤炭集团这几年通过开放合作,先后在贵州、云南和印度尼西亚、马来西亚开矿,最近正在洽谈哥伦比亚大型露天煤矿开采项目,域外资源开发的通道已经打开。 此外,集团公司整体改制顺利进行,子企业改革也卓有成效。 安源煤矿是一个资源枯竭、人员多、包袱重,历史遗留问题多的百年老矿,要保证企业的持续稳定发展,面临着诸多的困难。 改制初,安全科的唐科长就曾经很不理解改制政策。“国企员工做了这么多年,咋说不是就不是了呢?到底是拿补偿金走人还是继续在矿里服务?”这些问题唐科长思考了很久,但是通过工作组的细心解释和耐心劝说,唐科长决定继续留在矿里:“毕竟在这里工作了几十年,舍不得。况且不就是体制变了嘛,我们还是一样在为国家做贡献!” 与唐科长一样的还有省级劳模吴彦强,唐科长在理解政策后主动找到当时正在外地疗养的吴彦强,将自己的认识和组织上的政策转述给吴,年过半百的吴彦强眼中泛起了泪花,“我也留,我生是安源矿的人,死了也要葬在安源矿!” 改制后,随着现代企业制度的逐步完善,企业管理的进一步规范,企业效益和员工的安全生产意识不断提高。同时,安源矿职工身份的转换,让大家真正感受到在新的企业的紧迫感和危机意识,从而进一步增强了工作心。 观念上的转变带来了行动上的变化,一些经常不守劳动纪律、作风散漫的职工身上开始出现了出满勤、干满点、干劲十足的可喜变化,在广大干群中形成了心齐劲足的良好局面。 据了解,各个采区都实现了稳产高产,全矿10月份生产原煤77255吨,日均产量达到吨,生产成本比上月下降20%,企业效益不断提高,职工收入稳步增长,企业各项工作均步入健康发展轨道。

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